又到年终了，HR也开始一年的各项盘点，今天我们就来聊一聊关于年度离职分析的话题。特别是优秀员工的离职，就像“无声处听惊雷”，给企业造成不小的损失。

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通常情况下，公司HR的挽留策略一般就是涨薪，可是最后人还是走了。于是老板们抱怨这些员工贪得无厌，给多少钱都不够，还天天喊着老板剥削员工。其实员工辞职的真正理由，并不是钱多钱少这么简单。

马云在谈员工离职的时候说到了两点：1.钱，没给到位。2.心，委屈了。归结起来最重要根本的一点就是：干的不爽。马云说的还是比较笼统。HR只有做好离职分析，才能做好员工激励。

可是离职分析不好做，统计的离职原因也都并不真实。如何做好年度离职分析呢？小编在这里给大家支招。

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做离职分析，估计百分之八十的人最先想到各种表格。当然表格是没错，但更重要的是思维。可以说，离职分析，最考验HR的境界。

很多HR是这么做的：有员工来离职，询问下离职员工，然后做离职统计……

这样似乎有点单薄，那么再做个不同维度的权重分析，如不同部门的离职占比，不同学历的离职占比，不同离职原因占比，不同离职周期占比……

这样的离职分析看上去挺美好的，不是吗？有没有想起我们常做的绩效考核，虽然各种KPI堆砌的很完美，结果还是流于形式。

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有些HR为了避免流于形式，在此基础上更进一步，把核心放在原因深层分析上。

如员工离职原因占比排名第一的是个人职业发展。说明员工在企业现状下已经失去工作动力，开始关注个人发展和提升。

这意味着企业的当务之急是为员工提供比较完善的职业发展规划，给员工更多挑战不同岗位或工作内容的机会，在横向及纵向上拓宽员工的职业发展空间。

这样的离职分析，为HR下一步工作指明了方向，遗憾的是，很多HR最终只是停留在分析层面，并未有任何行动。

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当离职的原始数据本身不具备参考性时，很多HR开始重视离职访谈。

离职访谈的方法有两种：面谈法和问卷法。面谈法能够体现公司关怀，敞开心扉倾听员工心声，但是这种方式往往得不到真实的反馈；问卷法就能克服这个问题，鼓励员工坦诚相待。

在使用问卷法时，我们可以运用一个小技巧：从第三方角度出发，不要让离职员工站在你的对立面。给员工的感觉我们在谈公司的离职现状，而不是针对个人离职。

在确保原始数据真实的前提下，我们在运用上述离职分析，才能得出更客观的结论，为领导的决策提供依据。

不同行业，不同企业发展阶段，离职率的高低也有所不同。我们在分析离职率的时候，如何界定离职率的高低？

如果只是简单的离职数据呈现，很难得到结论性的概括。在借鉴行业离职率的基础上，我们会结合企业现状，进行环比等各种分析，让决策者看到企业离职率的变化。

前几天和朋友谈起他们公司的离职率，朋友骄傲的说，我们公司整整一年仅离职2个业务员，我的第一反应是，公司的业务并不掌握在企业手中，更多的收到业务员的影响。这样的低离职率绝对是异常。

    从这个逻辑上讲，我们在做年度离职分析时，不仅从整体分析离职率，还可以按不同阶段分析，如试用期内，转正后，不同工龄的离职率，不同渠道的离职率，然后敏锐的发现问题，对我们的招聘以至于整体人资工作起到促进。

员工离职分析之 232定律和136定律

232离职定律

众多的公司经过分析比较，发现员工离职较为集中有三个时间段，即入职的第2周、三个月试用期届满及在公司工作了2年的老员工，这就是员工离职的232原则。

第一个“2”

第一个“2”即两周。员工到公司两周就辞职不干了的原因，百分之百是因为招聘时欺骗了他，在公司工作了2周，基本的一些情况他已了解了，发现与应聘时介绍的完全不同，于是他就不会再等了，提出辞职。

主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个“3”

第二个“3”是三个月试用期。员工在试用期之内就辞职，这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而3个月时间过去了，都没有发生。

或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

最后一个“2”

最后一个“2”是两年。员工在一个公司做了两年，称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这个单位工作了2年的时间，他从心里是认可这家公司的，是热爱他的这份工作。

如何避免232离职定律

招聘环节避免夸大

第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关，因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。

招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。

若有必要，部门还可在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，这样可以与招聘到岗率相互制约，既能保证人员的到岗率，同时也能防止试用期人员的流失率。

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